Il Gruppo FS ha presentato l’aggiornamento del Piano Strategico 2025–2029, a metà tra il consuntivo e il “work in progress”.
Sul palco si alternano il presidente Tommaso Tanzilli, l’amministratore delegato e direttore generale Stefano Antonio Donnarumma e, in prima fila, il ministro delle Infrastrutture e dei Trasporti Matteo Salvini. Un anno fa, il 12 dicembre 2024, era stato illustrato il Piano. Oggi la domanda è inevitabile: quanto di quell’impegno è diventato realtà?
Non sappiamo ancora se questo sarà ricordato come l’anno della svolta definitiva. Ma una cosa è chiara: il primo anno di Piano ha cambiato il ritmo. E, in parte, anche il tono.
Indice
Un’azienda che compie 120 anni e che ragiona come un operatore europeo
Donnarumma apre il suo intervento ricordando che Ferrovie dello Stato opera sì in un mercato “domestic”, ma che “non è più solo italiano e non può più esserlo”. Lo dice quasi come una constatazione, non come un vanto. Il gruppo è presente con servizi attivi in Spagna e in Francia con l’Alta Velocità, nel Regno Unito con gli ultimi residui di attività, in Germania con una realtà importante nel trasporto regionale passeggeri e merci, in Olanda, in Grecia.
Questa geografia ha un peso preciso: oltre 3 miliardi di euro di fatturato all’estero tra merci e passeggeri su circa 17 miliardi complessivi e 12.000 dipendenti su 97.000 che lavorano fuori dall’Italia. “Quindi – sintetizza – il nostro profilo internazionale è ormai molto marcato. Siamo oggettivamente un’azienda di trasporto europea”.
Non è solo geografia industriale. Donnarumma, che è stato confermato presidente di UIC Europa e vicepresidente mondiale dell’Unione Internazionale delle Ferrovie, sta portando avanti da mesi, anche in dialogo con il commissario europeo ai trasporti Apostolos Tzitzikostas, un’idea che definisce “metropolitana europea”: collegare le più grandi città del continente con treni ad Alta Velocità, in un sistema integrato e interoperabile. Non più solo linee nazionali, ma una vera rete comune.
Le linee guida del Piano: infrastrutture, clienti, merci, disciplina
Riprendendo una slide già mostrata lo scorso anno, l’AD ricorda le direttrici del Piano Strategico: innanzitutto lo sviluppo delle infrastrutture. FS è la prima stazione appaltante d’Italia, non solo gestisce la rete ferroviaria e stradale, ma la sviluppa. Un ruolo che pesa molto quando il Paese decide di affidare alla ferrovia una parte consistente della sua politica industriale, energetica e climatica.
Le performance, dice, “migliorano di mese in mese pur di fronte a innumerevoli difficoltà”. Il cliente – anzi, il viaggiatore – è sempre più al centro, ma è un viaggiatore diverso: cambia abitudini, desideri, si sposta in modo meno prevedibile, usa i canali digitali, si aspetta di essere riconosciuto, non solo trasportato. “E ci dobbiamo adeguare, anche nell’uso di nuovi strumenti informatici. L’intelligenza artificiale ci aiuta a fare questo”.
La capillarità dell’offerta, aggiunge, non riguarda solo i passeggeri. “Riguarda anche molto le merci”. Il traffico merci in Europa è un elemento fondamentale per lo sviluppo economico del continente e FS rivendica già oggi un ruolo importante, che il Piano punta a rafforzare.
A tenere insieme tutto c’è un concetto che Donnarumma ripete spesso: la disciplina operativa, sostenuta da una forte industrializzazione dei processi. Sapere esattamente che cosa si deve fare, come farlo, chi lo deve fare. Sembra un dettaglio gestionale, ma in realtà è la chiave di volta del nuovo impianto industriale del Gruppo.
Puntualità: perché quattro punti percentuali possono cambiare un sistema
A questo punto l’amministratore delegato torna a una promessa fatta un anno fa: “Lo scorso anno abbiamo detto che vogliamo riuscire, nel quinquennio, a garantire 4 punti percentuali di miglioramento della puntualità. Può sembrare poco”.
Poi la domanda retorica: perché non ambire a una percentuale più ampia?
La risposta è secca: “Perché noi muoviamo ogni giorno 10.000 treni. Aumentare la percentuale di puntualità di 10.000 treni, di 2 milioni di passeggeri che si muovono, è assai difficile”.
Eppure, qualche risultato c’è già. Donnarumma spiega che è stato ottenuto “con una disciplina operativa fortissima, con una collaborazione tra le società del gruppo che non si era mai vista a questo livello, e per cui ringrazio molto i colleghi”. Il dato che mette sul tavolo è concreto: il mese di luglio 2024 rispetto al mese di luglio di quest’anno ha registrato il 10% in meno di ritardi, nonostante più cantieri rispetto all’anno precedente.
La puntualità è migliorata: 3 punti sull’Alta Velocità, 1 punto sul Regionale – che già viaggia al 90% entro i 5 minuti – e 3 punti sul servizio universale degli Intercity. In totale, oltre 35.000 treni riportati in orario nel 2025. Numeri che danno la misura di quanto la performance operativa sia diventata un perno del Piano, non una variabile residuale.
Investimenti: dai 4 miliardi del 2010 ai 18 miliardi del 2025
Quando passa a parlare di investimenti, il discorso cambia ritmo. “Cosa significa fare investimenti nelle ferrovie?” chiede Donnarumma. E si risponde con una cronologia essenziale: nel 2010 gli investimenti delle Ferrovie erano 4 miliardi l’anno; nel 2020, “già in periodo PNRR”, si sale a 9 miliardi; nel 2025 si arriva a 18 miliardi di euro.
“Questo vuol dire – sottolinea – che se siamo riusciti a fare i 18 miliardi nel 2025 possiamo superare i 100 miliardi a cinque anni”.
Il PNRR assegnato alle ferrovie vale 25 miliardi. Fino al 2024 ne erano stati impegnati 11, nel 2025 altri 7, con un “rate” che sfiora quasi un miliardo al mese per arrivare alla fine del periodo a completare il Piano. Donnarumma chiede esplicitamente di riconoscere il ruolo della filiera: senza imprese, progettisti, costruttori, fornitori, “questo non sarebbe stato assolutamente possibile”.
Entra poi nel dettaglio: circa 4 miliardi sono destinati alla manutenzione straordinaria. La rete è composta da 17.000 km, di cui circa 1.100 di AV. È una rete che “ha più di 100 anni, molto spesso” e che ha bisogno di essere costantemente risistemata e rifatta.
Ma “non basta più fare solo manutenzione straordinaria. Va fatta, ma non basta più. Bisogna fare anche trasformazione, cioè nuovi percorsi”. E qui vengono in mente le grandi direttrici: Palermo–Messina–Catania, Salerno–Reggio Calabria, Napoli–Bari, Milano–Trieste, il Brennero. Molte di queste opere sono state lanciate proprio grazie al PNRR, che però “tra un po’ finirà”. E allora bisognerà andare avanti comunque.
Strade, ANAS e la doppia faccia della mobilità
FS non è solo ferrovia. Donnarumma richiama anche il ruolo di ANAS, che si occupa della rete stradale italiana e che, anch’essa, deve fare “costantemente manutenzione straordinaria”. Qui i numeri sono altrettanto rilevanti: 16 miliardi sulla qualità del servizio e 25 miliardi sulle nuove strade.
La cosa interessante, se ci si pensa, è che per la prima volta, da anni, ferrovia e strada vengono considerate all’interno di una stessa logica industriale, non come comparti separati e rivali. Un salto culturale non banale per un Paese che, per decenni, ha pensato la mobilità soprattutto in chiave autostradale.
Flotte, Frecciarossa, bus: il servizio come biglietto da visita
Gli investimenti, insiste l’AD, non riguardano solo le infrastrutture, ma anche le flotte. “Abbiamo ordinato 46 nuovi ETR 1000. È un treno moderno, tecnologico, costruito in maniera sostenibile con circa il 97% dei materiali riciclabili. Va a 360 km/h, omologato per questa velocità. In Italia non si può andare oltre i 300 km/h, per ora”. Di questi treni, entro quest’anno ne sono stati consegnati 4 e “ne verranno consegnati uno al mese nel prossimo anno fino ad arrivare a 46”. Serviranno a sostituire quelli più vecchi, “che negli ultimi 25/30 anni hanno fatto il loro servizio, ma necessitano di andare in pensione”.
Con altre aziende fornitrici sono stati contrattualizzati 183 treni regionali; solo nel 2025 ne sono stati consegnati 105.
E poi ci sono gli autobus. FS ha una società importante che si occupa di trasporto su gomma, con due anime principali: il trasporto pubblico locale e il supporto alle attività ferroviarie, sia in chiave integrativa sia di soccorso. Anche qui è in corso una sostituzione massiccia: “Questa azienda sta cambiando completamente la flotta con autobus a bassissimo impatto ambientale”.
Un’azienda di trasporto europea: passeggeri e merci
A questo punto, Donnarumma fa una pausa e si chiede a voce alta qual è lo scopo di tutto questo. La risposta è la più ovvia, eppure è bene ribadirla: “Trasportare i nostri passeggeri”. In un anno complicatissimo, “pieno di impedimenti, di cantieri”, i passeggeri sono tuttavia aumentati dell’1%. “Nelle previsioni non c’era l’aumento, si è verificato”. All’estero, invece, “rileviamo un incremento del 15%”.
Richiama i numeri citati prima: 577 milioni di passeggeri in Italia, 253 milioni all’estero. “Guardate il numero dei passeggeri – dice – e capite che siamo oggettivamente un’azienda di trasporto europea”.
Sul fronte merci, ammette, è stato “un altro momento difficilissimo”, perché i lavori infrastrutturali limitano soprattutto i traffici notturni, spesso sacrificati per attivare i cantieri. “Nonostante questo, aumentano del 3%. Faremo un grande sforzo per portare le merci al centro dei nostri interessi”.
Persone, Scuola FS, leadership: il capitale umano come infrastruttura
Poi, il capitale umano. Donnarumma ricorda che è stata creata “la più grande scuola professionale aziendale d’Italia”, la Scuola FS, con 10 faculty dedicate allo sviluppo delle competenze tecniche e manageriali.
Nel 2025 sono state erogate 7 milioni e mezzo di ore di formazione, a fronte di 8.000 persone assunte in un anno: 6.000 per sostituire pensionamenti, 2.000 come nuove assunzioni. Una generazione continua di valore che, sottolinea, è stata costruita “in collaborazione con i sindacati”.
È stato, inoltre, rivisto il modello di leadership, basato su tre valori cardine: integrità, coraggio, responsabilità. “Abbiamo trasferito questi principi facendoli diventare azioni e sfide manageriali”, passando dalla scrittura di un manifesto alla condivisione con tutti i dipendenti, fino a momenti di confronto sui comportamenti attesi.
C’è anche un passaggio simbolico, ma significativo: la divisa delle ferrovie, nell’immaginario di tutti, “deve significare poche cose, ma chiare: sicurezza, serietà e cura”.
Sicurezza e cybersicurezza: dal binario al bit
“La sicurezza – dice sempre Donnarumma– è e deve essere un mantra per tutta l’azienda, al centro dei nostri interessi”. Non mancano regole, procedure, attrezzature, formazione. Ma si può e si deve fare di più, “lavorando molto sulla cultura della sicurezza”, che diventa “elemento di cura per sé stessi e per gli altri”.
Il risultato, per ora, è tangibile: “Stiamo avendo una riduzione di infortuni, ma soprattutto di quelli gravi, del 35% anno su anno”.
Poi c’è la cybersicurezza. Negli ultimi mesi, anche per la congiuntura geopolitica, FS è stata oggetto di attacchi informatici. “Fortunatamente senza impatti gravi”, precisa. Ma l’episodio ha accelerato il rafforzamento: “C’è un grande focus sia di investimenti sia di organizzazione, che è stata rivista. Abbiamo integrato esperti e stiamo rivedendo gli investimenti sui sistemi”.
Energia: FS Energy e la bolletta come questione strategica
A questo punto, Donnarumma cambia registro: “Vorrei parlarvi di energia”. Ricorda che il treno, se va elettricamente, è oggi il mezzo di trasporto più sostenibile. Ma la sostenibilità non è solo una questione ambientale. È anche, e sempre di più, una questione di sicurezza energetica.
“ Noi siamo il più grande utente elettrico italiano. Consumiamo il 2% dell’intero bisogno elettrico del Paese”, spiega. E si pone delle domande che hanno un retrogusto geopolitico: “Quando una infrastruttura consuma tutta questa energia si deve porre una domanda: cosa succede se manca l’energia? Cosa succede se costa quattro volte di più di due anni prima? Questo costo lo ribaltiamo sui cittadini che utilizzano il treno?”
Qualcuno, racconta, aveva proposto di mettere pannelli fotovoltaici sui tetti. “Certo, lo abbiamo portato avanti, ma sono 20 Gigawatt”. Questo dato non basta.
La bolletta energetica del gruppo vale 1 miliardo. Il fatturato 16. Il personale costa 7. Fino a ieri l’energia veniva comprata “daily al PUN”, il prezzo unico nazionale. “Vogliamo provare a comprarla a prezzo fisso”, ragiona ad alta voce.
È stata così fatta “la prima gara mai realizzata in Italia per l’acquisto di energia a lungo termine”, con un risparmio immediato del 25%. Poi il passo successivo: “Abbiamo detto: vogliamo produrla, l’energia? Sì”. È stata lanciata una seconda gara pubblica chiedendo agli sviluppatori italiani di proporre impianti da realizzare in perimetri ravvicinati ai centri di trasformazione elettrica più energivori, una ventina di siti che assorbono quantità enormi di energia.
“Considerate che noi consumiamo 7,5 terawattora, ovvero 7.500 Gigawatt. La città di Roma ne consuma 10”.
Nasce così FS Energy, con un obiettivo preciso: avere energia per le ferrovie, non fare concorrenza alle utility. Il modello? Gli sviluppatori propongono gli impianti, FS acquista il progetto e il terreno, destinato ad alimentare elettricamente la rete. Gli impianti vengono realizzati con capitali privati, individuati tramite gara; poi una seconda gara selezionerà i gestori.
Risultato atteso: energia pari a 400 GWh con un risparmio del 40%, su aree sotto la disponibilità di FS.
“Vedete cosa è successo in Spagna, con un blackout si sono fermati tutti i treni” aggiunge. “Noi questa scena non possiamo permettercela”.
AI, Microsoft, ERTMS: la tecnologia come ossatura del Piano
Se l’energia è il sangue della rete, la tecnologia è il sistema nervoso. “Sulle tecnologie – ricorda – pochi giorni fa abbiamo fatto l’accordo con Microsoft sull’AI”.
FS sa che i colleghi “hanno bisogno di usare l’AI per fare le attività di cui l’azienda ha bisogno”, ma è altrettanto consapevole che è “una materia che, se lasciata al libero arbitrio, è abbastanza pericolosa”. Per questo l’accordo non riguarda solo i tool, ma anche la formazione: 50.000 dipendenti saranno dotati di strumenti di AI per le loro attività specifiche e saranno formati direttamente da Microsoft.
Sul fronte infrastrutturale, “per quanto riguarda l’ERTMS abbiamo equipaggiato 1.400 km della rete su 2.800 che sono il nostro obiettivo, e di conseguenza stiamo attrezzando i treni”. È un progetto di lungo respiro, “che va di pari passo con lo sviluppo degli investimenti”.
L’evoluzione tecnologica, in totale, “vede 20 miliardi di investimento nell’evoluzione di tutti i nostri sistemi, compresi quelli che ci permettono il dynamic price” e di evolvere l’offerta in modo che “il passeggero riceva l’offerta migliore per lui”.
I numeri economici e il Basket Strategico: RAB, integrazione, connettività
“L’azienda – dice – è fatta anche di KPI finanziari”. Nel 2024 FS è partita con 16,5 miliardi di ricavi, sta superando i 17 miliardi nel 2025 e punta a 20 miliardi. L’obiettivo è arrivare a 3 miliardi di EBITDA nel 2029.
Lo scorso anno il gruppo ha registrato 200 milioni di perdite, soprattutto per fattori esogeni. Nel quinquennio, il Piano prevede mezzo miliardo di utili, da utilizzare per migliorare la posizione finanziaria e sostenere gli investimenti.
Donnarumma introduce poi il Basket Strategico, un insieme di iniziative che non sono ancora “metabolizzate” nei numeri, ma che serviranno ad ampliare gli interessi del gruppo e creare valore: modello RAB per il finanziamento delle opere, strategia internazionale, integrazione verticale.
Sul modello RAB, ricorda che prima del PNRR le Ferrovie investivano circa 4 miliardi. Durante il PNRR si è saliti a 10. “Fra un po’ finisce il PNRR e torniamo più o meno ai 4-5 che sono quelli di base, ma abbiamo bisogno di 12 miliardi se vogliamo continuare – come necessariamente dobbiamo – a fare”.
Questa esigenza riguarda tutte le grandi opere codificate insieme al Ministero: Messina–Catania, Salerno–Reggio Calabria, Napoli–Bari, Milano–Trieste, Brennero. “Quando finirà il PNRR dobbiamo finanziare quel gap tra i 4 miliardi e i 12 necessari per il proseguimento delle opere”, spiega.
Si è esplorato il metodo RAB, provando a disegnarlo sull’Alta Velocità, un’infrastruttura che lavora su principi di mercato. Ma, per una serie di vincoli legati alla natura giuridica e alla proprietà delle ferrovie, “non è così semplice da applicare”. “Ci stiamo lavorando insieme al MEF per verificare varie soluzioni. La troveremo?” Nel frattempo, si valutano altre strade: fondi pubblici, fondi di investimento, fondi infrastrutturali, fondi pensione.
FS International, AV in Germania, Parigi–Londra e oltre
Un altro tassello del Basket Strategico è FS International. “La subholding è stata creata, accoglie tutte le società internazionali del gruppo. Dodicimila dipendenti. È in perdita, ma puntiamo al break-even point nel 2027”, racconta. È a tal punto strutturata che “alcuni fondi internazionali sono interessati a investire sul business internazionale”.
L’idea è chiara: “Se vogliamo aggredire nuovi mercati senza distogliere – e non vogliamo farlo – denaro dagli investimenti in Italia, dobbiamo farlo attraverso i fondi”.
Nel frattempo, i passeggeri internazionali crescono. Su alcune tratte si parla di 15 milioni di viaggiatori, e il percorso AV in Germania è già tracciato. Il lancio della tratta Parigi–Londra, “tratta molto remunerativa, con il 30% di spazio, un mercato non saturo”, è fissato all’orizzonte del 2029: l’obiettivo concreto è “andare sotto la Manica” in concorrenza con gli operatori attuali. Con un effetto collaterale niente affatto marginale: Milano–Parigi e quindi Milano–Londra in treno, e non in aereo.
Il gruppo dialoga con strutture americane che hanno bisogno del know-how sviluppato in Italia, anche attraverso Italferr, che opera in più di 30 Paesi al mondo. E guarda al turismo non solo come flusso da trasportare, ma come ecosistema su cui lavorare in chiave integrata: hotellerie, servizi ancillari, piattaforme per l’acquisto di esperienze complementari al viaggio.
Connettività ferroviaria e integrazione verticale: la mobilità come ecosistema
La realizzazione di un’infrastruttura nazionale dedicata alla connettività ferroviaria è uno dei progetti più innovativi del Piano. Nel 2025 è stata completata la tratta pilota Torino–Greggio, con 60 km già equipaggiati e 41 siti attivi. L’iniziativa, che dispone di circa 200 milioni di euro, punta a offrire ai viaggiatori un’esperienza di bordo più moderna, stabile, continua, e al gruppo una capacità di monitoraggio più accurata.
Parallelamente, l’integrazione verticale procede su più fronti: autobus turistici cittadini, terminali logistici come quello di Anversa in Belgio, esplorazioni nei settori delle costruzioni, della tecnologia ferroviaria, della produzione di rotabili. Tutto con un obiettivo dichiarato: rafforzare l’intermodalità e rendere FS più resiliente, autonoma, competitiva lungo l’intera filiera.
Essere lì, mentre il futuro prende forma
Uscendo dalla sala, la sensazione è curiosa. Non è quella di aver assistito a un esercizio di autocelebrazione, né a un semplice bilancio annuale. Si ha piuttosto l’impressione di aver ascoltato un’azienda che ha messo sul tavolo non solo i propri numeri, ma le proprie fragilità, i nodi aperti, le domande senza risposta facile: come finanziare il dopo-PNRR, come gestire la dipendenza energetica, come usare l’AI senza esserne travolti, come restare italiani essendo sempre più europei.
Il primo anno del Piano Strategico FS dice che un certo salto di scala è già avvenuto. Diciotto miliardi di investimenti, 241 nuovi mezzi, 35.000 treni riportati in orario, 577 milioni di passeggeri in Italia e 253 milioni all’estero, infortuni gravi ridotti del 35%, 7,5 milioni di ore di formazione, 8.000 nuove assunzioni, un piano tecnologico da 20 miliardi, una nuova società dell’energia, una subholding internazionale in via di consolidamento.
Resta, sullo sfondo, la frase con cui Donnarumma chiude il cerchio: l’obiettivo è “costruire un sistema ferroviario moderno, affidabile e competitivo, in grado di sostenere la crescita dell’Italia nei prossimi decenni”.
Se, tra qualche anno, qualcuno vorrà capire quando questa trasformazione ha davvero iniziato a prendere corpo, probabilmente tornerà con la memoria a questo primo anno di Piano. A questo passaggio d’epoca un po’ tecnico, un po’ visionario. A questo momento in cui, mentre un nuovo Frecciarossa entra in servizio e un cantiere apre in qualche nodo della rete, l’Italia ha deciso – finalmente – di trattare la mobilità non come un problema, ma come una leva di futuro.
