Lavorare non solo per sé ma per un obiettivo comune

Ci sono percentuali feroci sul fallimento dei team in azienda: dal 50 al 70% di insuccesso. Il nostro esperto di Mindfulness ci spiega cosa fare (e cosa no)

Francesco Solinas Executive Business Coach

Le squadre all’interno delle organizzazioni sono chiamate a raggiungere obiettivi ambiziosi, a generare innovazione e vantaggio competitivo, ma raramente producono risultati davvero in linea con le aspettative. Perché?

La letteratura organizzativa individua diverse cause, quella per me più rilevante è il mindset dei membri del team: le persone quasi sempre sono più legate al ruolo che al team di cui fanno parte; hanno una tensione al vantaggio personale o del dipartimento a cui appartengono, piuttosto che a dare valore all’obiettivo comune, al noi anziché all’io. Ciò avviene non per malafede, ma perché i gruppi di lavoro sono intrinsecamente disfunzionali, generano aziende nell’azienda, microcosmi attaccati al singolo obiettivo, ognuno impegnato a curare il proprio orto.

In questa logica l’obiettivo comune è costantemente annebbiato dal timore di perdere qualcosa. Le richieste rischiano di essere prese come una minaccia al proprio riconoscimento personale e accolte veramente solo se non ledono le proprie priorità. È nella natura dell’animo umano, è il nostro ego; prima noi e poi agli altri.

Tuttavia l’evoluzione umana, come quella aziendale, è legata alle relazioni, alla cooperazione, a dare valore alle diversità e ciò richiede di fare un passo indietro in merito ai propri vantaggi personali per dare spazio a quelli comuni. Nei team mediamente succedono alcune cose:

  • Nascono tensioni perché gli obiettivi comuni confliggono con le priorità di ruolo.
  • Non c’è un dialogo aperto, ognuno è più impegnato a dire la sua, a difendere la propria posizione invece che a dare valore al portato dell’altro.
  • Il Team Leader fatica a guidare e influenzare perché naviga spesso in un clima di “non detto”.

Per tutti questi motivi il management aziendale, con il supporto delle risorse umane, cerca di porvi rimedio: pianificazione delle attività, gannt dettagliati, check point sugli obiettivi intermedi, riunioni strutturate, formazione sul teamwork, interventi sulle inefficienze di processo, ecc.. Tutti interventi utili, ma raramente funzionano davvero fino in fondo.

Cosa serve allora? Jeff Sutherland dice che il successo di un team e il vantaggio competitivo di un’azienda: non dipendono dalla pianificazione, ma dalla risposta al cambiamento. Non dipendono dagli strumenti o dai processi, ma dalle persone e dalle interazioni tra loro. Non dipendono da obiettivi a lungo termine, ma da obiettivi sequenziali a breve coltivati col gioco di squadra. Propone un cambio di mindset: uscire dall’attaccamento al ruolo e dall’illusione che se pianifico risolvo, per mettere il focus su come le persone del team interagiscono tra di loro.

Sì, ma in che modo? Ve lo spiegherò nel mio prossimo intervento su QuiFinanza. Lo trovate qui

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Lavorare non solo per sé ma per un obiettivo comune